某种意义上讲，面对十多年前的行业爆发式增长，四川酒厂代表郎酒的“群郎共舞”是其得以跨越式发展的核心能力。行业扩容式的爆发增长，郎酒采取多品系、多品种的战略，以“水漫金山”式的战略和策略，取得了全面胜利。

  这一点，也告诉我们的白酒企业，面对机会或者问题，不同的决策思维，也会有异曲同工之妙。

  相比郎酒，洋河、古井等企业聚焦战略品系，实施战略大单品战略，也取得了非常好的业绩，这也许就是我们所说的“杀猪杀头杀屁股，各有各的杀法”。企业的成功模式是无法复制的，只有有别于对手，才能超越对手是亘古不变的竞争战略。

  从2015年开始，郎酒已经明显调整了产品战略。从“群郎共舞”转向了“战略品系”。最为明显的战略行动是郎牌特曲在江苏、河南市场已经有了非常突出的战略表现。这一转变，让我们看到郎酒对市场的敏锐，同时也是一种创新能力的体现。

  郎酒重回百亿阵营，战略品系取得成功是决定性因素。但战略品系的实现，确实需要战略重构。因为郎酒黄金十年的成功是基于群郎共舞，但是近几年的回落，让郎酒面临之前所没有遇到的两个战略问题，一个是群郎成功又回落，导致群郎无首，要想成功实现“首郎”，不仅要面对已经稳定而强大的竞争对手，而且还要打一场肉搏战。另一个是战略品系的选择与定位。尽管目前看，郎牌特曲成为战略品系之一，但是红花郎如何成为“首郎”，并在白酒行业拥有战略品系的标杆地位，也是非常大的考验。

  要想在这两个方面取得突破，郎酒就必须实施战略重构，即从“不见兔子不撒鹰”的战略思维中走出来，树立“舍不得孩子套不着狼”的战略。聚焦突破红花郎，推动红花郎升级，让红花郎占位600元价位段，并在次高端白酒价位取得突破，同时依托郎牌特曲在中档白酒价位100-300元取得绝对市场份额。

  当然，这两个战略品系的突破都需要前置性的战略投入，恰恰这是考验决策智慧和决策魄力的时候。

摘自《酒业家》 鼎信基酒（http://www.dingxin9.com/）